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设计企业目标管理实施现状与改进对策探讨

-->作者:【华锐管理咨询】 

          目标管理强调自主管理,是一种主动管理方式,既强调追求业绩又注重过程管理。设计企业是技术和知识密集型企业,知识型员工有较强的自主管理意识,通过实施目标管理是知识型员工提升绩效的有效途径之一。知识型员工通过设定年度工作目标,从而实现自我管理、自我控制、自我监督,使员工最大限度发挥主动性和创造力来满足客户需求。但由于各种原因,总体来说,目标管理工具当前在一些设计企业中的应用不十分乐观。

一、设计企业实施目标管理的现状和问题

1、过于重视年度经济性目标,忽?#21448;?#33021;管理工作目标

          目前,设计企业不少管理者重视年度经济性目标制定,但忽视关乎设计企业成长和内部管理等方面的职能管理工作目标,没有明确的经营管理、生产管理、技术管理、质量管理、人力资源管理等职能管理工作年度目标,职能部门凭感觉做事或等领导安排工作。目标的单一性和简单化导致单位工作计划的整体性、系统性不足。

2、制定年度工作目标主要是“自上而下”的过程,中间层参与度不够

           目前,一些设计企业主要由领导考虑单位的年度生产经营管理总目标,各部门负责人被动接受单位下达到部门的年度工作目标,未充分集中各岗位层?#24230;?#21592;智慧,群策群力。这就造成了一些部门负责人不清楚单位落实到部门的一些年度工作目标意义何在,对年度工作目标存在不同程度的疑虑;或是感觉这些年度工作目标实现起来难度较大或者基于自身利益的衡量,与领导讨价还价;或有些规模比较大的设计企业,年度工作目标的制定单纯依靠领导无法考虑很周全等等。年度工作目标的制定过程缺少员工的参与等,使目标管理实施起来难度增加、效果降低。

3、缺少对目标实现情况?#30446;?#26680;

          对目标实现情况进行考核,既是对目标执行过程的管理,也是调动执行层的积极性、创造性,促进各层级的目标更好实现的重要保证。而设计企业除经济性指标由经济承包责任制或内部经济责任制进?#24615;?#26463;外,其他管理工作目标尚未形成系统化的、有效的绩效考核体系。

二、坚持年度工作目标与计划制定的“三个原则”

          全方位、科学合理的制定年度工作目标与计划是设计企业目标管理的基础和依据。设计企业是知识密集型企业,对于知识型员工而言,自主管理能力比较强,制定出尽可能具体、量化、完整的年度工作目标与计划,员工就会按照目标要求自主地去完成工作任务。另外,好的目标对员工工作的引导性、规范性和激励性?#19981;?#27604;较强。

          (1)坚持“全面”原则

          覆盖职责要全面。部门职能和岗位职责是制定年度目标与计划的依据,在制定之前,要对现有部门职能和岗位职责进?#22411;?#21892;。

          目标体系要全面。目标层次分为院/公司级、部门级和员工?#24230;?#20010;层级。设计企业年度工作目标既要有单位整体的年度工作目标与计划,又要有部门和关键岗位的年度工作目标与计划。

          目标内容要全面。年度工作目标内容既要有经济性目标,又要有技术质量管理、生产管理、经营管理、人力资源管理等方面的工作目标与计划。

          (2)坚持“量化”原则

          为确保年度工作目标?#30446;?#23454;施、可操作,制定年度工作目标?#20445;?#21508;项目标必须定量化,需要具有具体、实在的量化事项。对目标任务能?#25381;?#25968;据表示的,提出数据要求;对无法完全用数据表示的,提出质量、时限、?#38382;?#20855;体措施等要求。

          (3)坚持“流程规范”原则

          规范年度工作目标与计划制定流程。年度工作目标与计划的制定,必须经过“自上而下,自下而上”的过程,单位各层?#24230;?#21592;的充分参与,不仅有利于激发各层级管理者的责任意识,为今后执行年度工作目标与计划奠定基础,?#37096;?#20197;充分集中各层级管理者的智慧,扫清高层管理者视野的盲区,兼顾组织内成员的共同目标,增强企业的合力。

三、建立年度工作目标与计划的实施运行机制

          设计企业各层级的年度工作目标与计划制定好后,让各层级的知识型员工在实际工作中进行自我管理,对各自所承诺的目标负责,把目标付诸实施。要想抓好年度目标与计划的实施,必须有一套良好的运作管理机制来保证。

          (1)建立目标责?#20301;?#21046;

          要明确目标责任,设计企业每个成员都必须明确自己在实现企业目标过?#35752;?#25152;承担的责任,明确自身目标。在纵向上,将单位总体的生产经营目标贯彻落实到各部门;在横向上,单位经营目标落实到领导班子成员、各部门目标落实到部门管理人员,这样使各岗位层?#24230;?#21592;都有明确的责任,从而形成纵向到底、横向到边、层层监督、点面结合的管理责任体系。

          (2)建立月度工作目标报告机制

          如果说好的目标是领航舵,那么过程管理就为目标的最终实现起到了保驾护航的作用。设计企业的过程管理,可引进月度工作目标报告机制,将院/公司、部门年度工作目标与计划落实到各部门/各岗位的月度工作计划,并在月度工作会议上由各部门汇报上月工作完成情况,监督各部门工作目标执行结果与预定目标之间差异,并通过这个沟通平台上下协调解决问题,提出改进思路。同?#20445;?#22312;这个会议上对对下月工作计划进行确认。

          (3)建立良好的目标跟踪机制

          目标管理让员工实现自主管理,但这并不意味着各层级管理者没有义务协作、跟踪、监督员工去完成年度工作目标。

           a) 自我检查、分析与改进

          知识型员工更倾向于自我控制。在目标实施中,设计企业的员工需要进行自我检查、自我分析、自行纠正偏差,?#21592;?#35777;年度工作目标的实施。

          b) 协助下属完成年度工作目标

          根据员工的个人目标,主管经常要对下属完成年度工作目标的情况进行交流,了解其为完成年度工作目标所需的信息、存在的困难、出现的不良情绪等方面,并协助处理和激励。

          c) 监督关键岗位完成年度工作目标

          各岗位层级的人员按照自?#26680;?#25285;负的目标责任;同?#20445;?#21333;位通过工作总结、周例会、月度工作会议、年度工作会议等,定期听取各部门负责人的工作汇报,研究年度工作目标实施情况,安排下一步工作。

四、做好年度工作目标评价、考核与激励

          在目标管理实施过?#35752;?#30340;检查、考核是保证目标实现的有效措施,与过去?#30446;?#26680;相比,目标管理?#30446;?#26680;体系需要更加量化、可操作、规范化。

1、 提取全面、易于评价的绩效指标体系

          (1)各岗位全面的绩效指标体系

          基于岗位职责,运用平衡计分卡从财务、顾客与市场、内部运营、学习与成长等方面来选取各岗位层级的绩效指标,这样既关注了产值、合同额、回款等财务指标,又关注了技术质量管理、生产管理、经营管理、人力资源管理等非财务指标。

          (2)各岗位易于评价的绩效指标体系

          提取好各岗位层级的绩效指标,要与年度工作目标和年度工作内容相对应,这样一方面确保年度工作目标与年度绩效考核有机结合,?#20048;埂?#20004;张皮?#20445;?#21478;一方面提取出来的绩效指标可以根据年度目标,设计为可量化评价或量化程度高?#30446;?#26680;标准,从而提高考?#35828;目?#25805;作性和考核有效性。

2、年度工作目标执行情况的评价与考核

          年度工作目标所对应的各岗位层级的绩效指标与评价标准制定完成?#38498;螅?#27599;个岗位的绩效指标根据其指标的属性尽可能选择不同考核者参与年度工作目标执行情况?#30446;?#26680;,减少因直?#30001;?#32423;一?#35828;目?#26680;而产生的压力,也确保考核结果的相对?#26082;?#24615;。

3、年度工作目标的激励

          年度工作目标考核结果坚持“两挂?#22330;?#21407;则,即考核结果与奖金分配和薪酬调整挂?#24120;?#19982;员工晋升和岗位调整挂?#24120;?#20174;而实现对业绩优秀员工的激励。